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cso（銷售外包）的熱度

市場銷售受制約

對于制藥企業而言，其銷售模式的選擇，是基于營銷渠道管理基礎理論的系統框架、結合行業和企業的主客觀因素而確定的。大致而言，我國制藥企業的銷售模式可分為三種，即代理模式、自主經營模式及前兩者的混合型。這三種銷售模式對我國醫藥行業的發展，起到了非常重要的推動作用。

盡管如此，但無法否認的是，這些模式也存在諸多的弊端。以代理模式為例，代理商素質良莠不齊導致的市場無序混亂；層層分包帶來的藥品價格攀升，醫療成本增加；代理商以經濟利益驅動臨床醫生不合理用藥，額外增加看病成本等皆令其深受詬病。顯然，在該模式下，真正的終端是掌握在代理商手里的，制藥企業對終端網絡資源的管理則是處于失控的狀態。

相較之下，自主經營模式或許不會存在上述問題。然而，由于該模式對于企業的規模、銷售隊伍和市場網絡都有著一定的要求，同時也具有較高的管理成本、經營風險和財務票據處理風險，因而諸多中小藥企往往只能望而嘆息。而即便是具備自建營銷隊伍能力的大型藥企，在該模式下也要面臨著大范圍內對隊伍進行管理的幅度和深度的困難。

并且，需要注意的是，從目前的市場情況來看，這幾種模式近年來受到的制約正越來越大。隨著醫療體制改革的不斷推進，諸多改革措施及相關配套政策陸續出臺，國家整頓醫藥市場的決心日益表現出來，法律法規的監管力度也不斷增加，這使得流通環節的倒票、掛靠經營等法律風險增加，而藥品的利潤空間也在不斷被壓縮。以otc為例，由于新醫改形勢和經濟大環境的變化，otc的上游生產廠家和下游負責售賣的流通企業都面臨著困難。對于上游生產廠家來說，無論是靠廣告砸市場，還是壓貨式的增長方式，在當下都已難以奏效。甚至，壓貨還有可能會導致市場徹底因此而反彈，加劇營銷增長困難。

相對應的，下游商業流通企業的日子也相當“窘迫”——不僅要面對gsp軟硬件改造的高投入帶來的成本驟增，還要面對從前的主要利潤增長點進入增長緩慢期，連鎖藥店傾向于與品牌品種合作，不再愿意售賣非品牌品種。

cso優勢明顯

如上所言，在市場份額高度競爭、藥品利潤不斷被壓縮、準入壁壘持續上升、監管日趨嚴格等嚴峻背景下，制藥企業還面臨著成本日益高昂、零售市場開拓艱難等現實問題，若不控制成本、擴大市場，其生存空間必然會日益狹窄。在此背景下，把自身營銷體系外包出去，讓外腦來打開和鞏固產品銷售渠道的cso模式日漸受到了制藥企業的青睞。

這是由于，在目前看來，無論是上游的工業企業，還是中游的商業流通企業，甚至是下游的零售終端，都難以整合整條產業鏈的資源。在現階段下，的方式便是從第三方角度找出行業的整合切入口，而cso企業，是當下的第三方人選。

“Zui初，業界認為隨著基藥的推進，cso會出現凋零的狀態，但事實恰恰相反。”本報特約觀察家、上海源濡企業管理咨詢有限公司首席顧問袁則紅指出，cso會越來越成為一種趨勢，但這種趨勢是往規?；姆较虬l展，過去的中間人狀態則會消失。這是由于，如果按照原來的中間人做法，那么其規模效益或進入市場的速度是有限的。但如今，通過大量的省級、地級市的銷售外包商，藥企進入終端的時間將大幅縮短。如此一來，成本會大量節省，市場規模也有可能不斷擴大。

對于制藥企業而言，cso企業可圍繞企業的核心競爭力為其量身打造方案，提供包括產品銷售定位、團隊激勵機制計劃、技術支持中心、人員培訓、產品管理等眾多服務項目，迅速將大量銷售人員投入市場，擴大產品覆蓋面，協助藥企迅速打開市場，為其節約時間、金錢，降低相關風險。

除此以外，相較于傳統的醫藥流通代理商模式，cso模式也呈現出諸多優勢。代理商和制藥企業本身僅屬于某種程度上的合作關系，而cso模式卻改變了合作雙方在法律上的關系，使之形成了一種緊密、長期的戰略合作關系，而這種長期穩定的合作能使藥企更有效地整合資源，同時規避在勞動用工、商業賄賂、財務票據等方面的風險。另外，cso模式能減少代理制下的竄貨、價格混亂等現象，起到規范市場的積極作用，且制藥企業對市場終端的把控能力會進一步加強。

專業化分工趨勢

其實，一個產業成熟的標志，在于是否形成了完備的產業鏈，產業鏈上各個環節是否結成了穩定的分工協作關系。毋庸置疑，分工越明確、職責越清晰，便越能做深做專，產業鏈條的整體協同優勢也越能發揮到，產業的效率也就越高，產業的競爭優勢也會越強。

從目前看來，醫藥行業內的專業化分工趨勢也已經越來越明顯，cro、cmo等專業第三方服務已是常態。而諸多制藥企業的實例亦表明，將研發或生產外包不僅沒有削弱企業的研發實力或生產能力，反而大大增強了企業的研發或生產實力。因此，cso必然也會使制藥企業的銷售能力進一步增強——專業是cso模式Zui為顯著的特征。在專業的人做專業的事的狀態下，制藥企業能更專注于提高生產能力和技術水平，給終端輸送品質高、競爭力強的產品。

也正因此，在袁則紅看來，未來，外包將是一個非常重要的趨勢。因為隨著醫藥工業增速的降低，制藥企業必然要在精細化和效益化方面做出更多的思考。對于cso而言，這是一種很好的態勢。然而，應當引起重視的是，cso企業必須具備很強的能力，如渠道的快速開發能力、快速上量能力，其中，也包括了學術管理等能力。

“如某cso企業在某省的醫院終端（包括衛生院在內）有2500家，那么其需要多長時間才能進入2500家終端，進入后需要多長的時間才能把他們全部做到學術支持，這是非常重要的衡量cso企業能力的指標。”袁則紅舉例說明，若該企業能進入2000家終端，則意味著其在該省至少有100-200人的隊伍；而若其能在3-6個月內將學術支持會議都做一遍，則意味著市場支持人員不低于50人。這就表明，該cso企業不僅人員框架大，且網絡、管理、學術能力都相當強。

但就我國目前的情況來看，具備如此強大能力的cso企業是極為少見的，因此能達到快速進行市場開發或上量目的的小包式成為了較普遍的做法，制藥企業也普遍不會將自身的銷售業務完全外包，而是選擇自主經營加cso的混搭模式。

“目前，全國制藥企業的銷售模式大致可以分為三類：銷售規模不低于十億的企業普遍采取自主經營模式，銷售規模低于五千萬的企業大多采取純招商的模式，而大量的銷售規模介于五千萬到十億的企業則是自主經營加cso。”